"Różnice zdań są naszym paliwem rozwoju". Wojciech Zych o 37 latach w JEMS Architekci

Panie Wojciechu, co to za kolekcja?

To w zasadzie skrót ostatnich czterech dekad. Każda z tych nagród, statuetek to zapis czasów, emocji i wymiernej pracy zespołu. Łatwo zapomnieć, ile czasu, poświęcenia i wysiłku za tym stoi. 

Są pretekstem do sentymentalnej podróży czy powodem do dumy?

Raczej zapisem drogi, którą JEMS przeszedł przez te 40 lat. Nie traktuję ich wyłącznie w kategoriach sukcesu biznesowego. Każda z nich to efekt długiego procesu - pracy wielu ludzi, strategii działania, podjęcia takich, a nie innych decyzji. Ostatecznie to potwierdzenie, że obrany kierunek miał sens i że przez lata udawało się zachować spójność myślenia o architekturze i o samej pracowni.

Niemal cztery dekady jako ekonomista i menedżer odpowiadał Pan za stabilność i rozwój JEMS w bardzo zmiennym otoczeniu gospodarczym. Jak wyglądały początki pracowni architektonicznej pod koniec lat 80.?

To był moment bardzo niejednoznaczny. Z jednej strony funkcjonowały jeszcze struktury artystyczne i spółdzielcze, z drugiej rodziła się potrzeba zupełnie nowego sprywatyzowanego modelu działania. Architekci funkcjonowali często w ramach środowisk artystycznych, co miało swoje plusy - choćby ulgowe traktowanie podatkowe - ale politycznie i organizacyjnie ten system przestawał nam odpowiadać.

Jerzy Szczepanik-Dzikowski i Olgierd Jagiełło  - dwaj współtwórcy firmy JEMS - przyszli do mnie z propozycją założenia pierwszego w Polsce, niepaństwowego biura projektowego. Tak powstała spółdzielnia zrzeszająca kilkanaście pracowni. To był etap przejściowy, ale bardzo ważny, uczyliśmy się niezależności.

Jakie były największe wyzwania?

Przede wszystkim brak stabilności. Wygrywaliśmy konkursy, które ostatecznie nie były realizowane, jak choćby hotel kongresowy przy Placu Piłsudskiego w Warszawie dawniej Plac Zwycięstwa, projektowany jeszcze w zupełnie innym kontekście politycznym. Do tego dochodził brak doświadczenia w realizacjach rynkowych, problemy z finansowaniem i ciągłe zmiany przepisów. Początki naszej działalności to były głównie małe inwestycje i duża niepewność.

Kiedy ten etap niepewności zaczął się domykać? Czy był moment albo realizacja, która symbolicznie zamknęła okres „małej pracowni”?

Jednym z ważniejszych projektów był zespół mieszkaniowy przy ulicy Niegolewskiego – trudny formalnie, z długim procesem uzgodnień konserwatorskich, ale zakończony sukcesem i nagrodami. Prawdziwym przełomem okazał się jednak Mokotów Business Center. Ta realizacja pokazała, że jesteśmy w stanie projektować i realizować duże, nowoczesne obiekty biurowe. To pociągnęło za sobą wzrost skali pracowni i zespołu.

Rok 1989 tchnął wiatr przemian w żagle biura?

To był przełom, zmieniło się właściwie wszystko. Wcześniej projektowało się często „na półkę”, a realizowany był niewielki procent projektów. Po transformacji rynek doznał odwilży, zaczęło się realne budowanie, wzrósł profesjonalizm, inwestorzy oczekiwali efektywności, odpowiedzialności i terminowości.

Czy w tej nowej rzeczywistości były decyzje, które z dzisiejszej perspektywy okazały się szczególnie istotne, choć wówczas wiązały się z dużym ryzykiem?

Nasz pierwszy budynek wysokościowy przy Rondzie Babka. Poszliśmy va banque. Nikt nie miał  wtedy doświadczenia w realizacji budynków wysokościowych. Pojawiły się poważne wyzwania techniczne, ale ostatecznie projekt się udał, realizacja okazała się sukcesem, a my zdobyliśmy nowe kompetencje i otworzyła się przed nami droga do kolejnych dużych inwestycji.

Jakie drzwi otworzyło dla JEMS wejście Polski do Unii Europejskiej?

Przede wszystkim nastąpiło otwarcie krajowego rynku. Pojawiło się wreszcie więcej inwestorów zagranicznych i relacji opartych na partnerskich zasadach. My mieliśmy już wtedy na koncie konkretne, duże realizacje i doświadczenie, więc byliśmy postrzegani jako wiarygodny partner. To przełożyło się na skalę projektów i sposób pracy - bliższą współpracę z klientami, przy jednoczesnym pilnowaniu własnych standardów.

Jeśli spojrzeć na rozwój pracowni  przez pryzmat zrealizowanych budynków - które z nich były dla Pana najważniejsze? 

Bez wątpienia siedziba „Gazety Wyborczej” dla Agory. To był dla nas historyczny sukces. Zlecenie otrzymaliśmy w wyniku wygranego konkursu. Następnie przeszliśmy bardzo intensywny proces projektowy, prowadzony w stałym dialogu z inwestorem. To był duży wysiłek, ale też pełna satysfakcja z efektów, po obu stronach. Do dziś ten budynek świetnie działa, pomimo upływu tak długiego czasu. To dowód, że podjęte wówczas decyzje biznesowe i formalno-funkcjonalne były mądre. 

No i Hala Koszyki, projekt o niewielkiej skali, ale też dużej złożoności. Praca z zabytkową tkanką jest dzisiaj  naszą specjalnością,  cieszą nas dobre recenzje tej realizacji. Istotne z punktu widzenia rozwoju biura były też: rozbudowa Biblioteki Raczyńskich w Poznaniu, Międzynarodowe Centrum Kongresowe w Katowicach, Browary Warszawskie, oddana w ubiegłym roku Ambasada RP w Berlinie oraz obecnie realizowany duży zespół przy ulicy Towarowej.

Czy w historii JEMS były momenty, kiedy utrzymanie stabilności było trudniejsze niż sam rozwój?

Oczywiście! W architekturze zdarza się, że projekty są wstrzymywane, inwestorzy się wycofują, a koszty zostały już poniesione. W takich momentach wspólnicy brali na siebie większą odpowiedzialność finansową, ograniczaliśmy też własne wynagrodzenia. Podobnie było w czasie pandemii.

Co pozwalało firmie przetrwać takie okresy?

Pomagał nam partnerski model działania, zaufanie i wspólna odpowiedzialność - wobec zespołu, partnerów i inwestorów. Myślę też, że istotny był i jest pewien dystans do problemów oraz umiejętność rozładowywania napięć. Wiele dużych pracowni rozpada się właśnie dlatego, że tych narastających emocji nie udaje się w porę rozbroić, aż w końcu ciężar staje się niemożliwy do udźwignięcia.

JEMS jest postrzegany jako bardzo zdyscyplinowana i konsekwentna pracownia, a jednocześnie często pojawia się wątek „syndromu wiecznego dziecka”. 

Jest to ważny element JEMS, który bardzo pomaga w codziennym funkcjonowaniu. Było wiele chwil, które dziś wspominamy z uśmiechem, jak urodziny Jerzego Szczepanika-Dzikowskiego „Dzika”, orkiestra „leśnych ludków”, blisko dwumetrowa figura dzika wciągana na taras zlokalizowany na dachu naszej siedziby za pomocą dźwigu, czy w końcu moje urodziny, podczas których wszyscy „przyodziali moją twarz”. To niewątpliwie był dla mnie wyraz solidarności i jedności zespołu. Wspólne wyjazdy, jak do Doliny Chochołowskiej czy na Kaszuby, często połączone z odwiedzinami naszych zrealizowanych projektów. Wszystko to pozwala budować relacje, które wykraczają poza samą pracę. Co ważne, ten wewnętrzny luz nie przeminął z upływem lat, a nowi członkowie zespołu adaptują nasz styl, który określa i definiuje dziś każdego JEMS-a.

Jak w praktyce udawało się łączyć partnerski model zespołu z jasnym podziałem odpowiedzialności?

Pamiętam, jak na początku wszyscy partnerzy dyskutowali o każdym pojedynczym projekcie. Z czasem stało się to niemożliwe, ponieważ liczba projektów znacząco wzrosła, zmienił się więc sposób pracy, odpowiedzialność została podzielona, pojawiły się zespoły projektowe. Jedno pozostało niezmienne - różnice zdań, które zawsze się pojawiały, są dla nas głównym paliwem rozwoju i adaptacji do zmieniających się okoliczności. Kluczowe było i pozostaje budowanie porozumienia w oparciu o różnorodność punktów widzenia, myśli i osobowości.

Nie jest Pan architektem, a jednak przez lata zarządzał Pan zespołem twórców. To niełatwe zadanie. Jak odnajdywał się Pan w tej roli zawiadowcy?

Starałem się nie wtrącać w sprawy stricte architektoniczne. Moją rolą było szukanie konsensusu i dbanie o jedność zespołu, co często oznaczało studzenie emocji. Równolegle brałem odpowiedzialność za sprawy organizacyjne i finansowe, a nierzadko - dzięki spojrzeniu z boku - ułatwiałem dokonanie wewnętrznych wyborów poprzez ich uzasadnianie względami biznesowymi, ważnymi dla rynku i inwestora.

Duży wpływ miały na mnie doświadczenia, które zdobyłem jeszcze przed JEMS. Po studiach pracowałem w środowisku teatralnym. To nauczyło mnie uważności w słuchaniu i patrzeniu na ludzi, traktowania twórców jak artystów: z szacunkiem dla ich autonomii, ale i świadomością, że swoboda twórcza potrzebuje stabilnych ram ekonomicznych.

JEMS urósł z kilkuosobowego zespołu do niemal 70 osób. To już niezły teatr. Co pozwoliło zachować tożsamość i jedność pracowni mimo takiej skali?

Nie braliśmy wszystkich zleceń. Potrafiliśmy odmówić tych, które nie pasowały do naszego sposobu myślenia, przez co nie musieliśmy naginać swoich wartości. Konsekwencja była dla nas równie ważna jak elastyczność i profesjonalizm.

Jak zmieniało się Pana rozumienie sukcesu - w odniesieniu do JEMS, jak i własnej roli w pracowni?

Na początku JEMS sukcesem była sama niezależność, wyjście z państwowych struktur i możliwość decydowania o własnej pracy. Dziś największym osiągnięciem jest stabilna firma, dająca dobre zatrudnienie, przyciągająca dobrych fachowców, realizująca mądre i zróżnicowane projekty, która rozwija się bez rewolucji.

Co sprawiło, że uznał Pan ten moment za właściwy na przekazanie funkcji prezesa?

Po 37 latach w JEMS i ponad 50 latach pracy zawodowej przyszedł dla mnie moment, żeby zwolnić tempo. Długo się do tego przygotowywałem. Dziś firma jest w dobrej kondycji, realizuje duże, znaczące projekty w największych miastach Polski. To najlepszy moment na przekazanie sterów.

Jakie kompetencje były dla Pana kluczowe przy wyborze nowej prezes JEMS?

Przede wszystkim doświadczenie we współpracy z dużym biurem projektowym, kompetencje interpersonalne, umiejętność zarządzania i gotowość do pracy w partnerskiej strukturze o rozbudowanym modelu właścicielskim, w którym jest wiele silnych osobowości. Agnieszka Łapczyńska ma wszystkie te cechy, jest też z nami w JEMS już od blisko roku, zna więc dobrze nasz model pracy, zarządzania i nasze DNA. Przez ten czas blisko współpracowaliśmy. Przekazując stery, czuję się odpowiedzialny za tę decyzję i wiem, że jest to właściwa osoba, na tym stanowisku.

Jak chciałby Pan, aby ta zmiana została odebrana przez rynek i partnerów?

Jako naturalna, spokojna sukcesja. To kolejny etap, nie rewolucja. Kurs pozostaje ten sam.

Dziękuję za rozmowę.